실제로 사용할 수 있는 피드백을 관리자에게 요청하는 방법

관리자에게 "나에게 피드백이 있나요?"라고 물어보세요. "아니요, 잘하고 있어요." 듣기 좋네요. 하지만 개선 방법에 대한 지침은 제공되지 않습니다. 지난주 프로젝트가 생각만큼 좋았는지 알 수 없을 것입니다.

관리자에게 매우 광범위한 질문을 하는 대신 매우 좁은 범위의 질문을 사용하십시오. 한 가지 작품이나 한 가지 기술에 대해 물어보세요. 그런 다음 다음에 기회가 생기면 어떻게 다르게 할 수 있는지 관리자에게 문의하십시오. 피드백을 전달하기 전에 관리자가 생각을 정리할 수 있도록 1:1 전에 관리자에게 미리 알려주세요. 그리고 설명하기 전에 그들의 피드백을 들어보세요. 피드백을 실행에 옮기고 나중에 보고하세요.

하나의 작품이나 하나의 기술을 선택하세요

광범위한 질문에는 광범위한 답변이 제공되지만, 좋은 피드백에는 보다 구체적인 질문이 필요합니다. 관리자에게 “나는 어떻게 지내나요?”라고 물어보세요. 그러면 그 사람은 몇 주간의 업무를 요약하게 되며 대부분의 관리자는 정중하고 일반적인 답변을 할 것입니다.

다음으로, 관리자가 제공할 피드백을 활용할 수 있도록 질문의 범위를 제한하려고 합니다. 이는 일반적으로 관리자가 최근에 본 단일 결과물 또는 현재 개선하려고 하는 단일 기술을 선택하는 것을 의미합니다. 그러니 회사에 처음 온 사람이라면, 다른 사람에게만 듣는 것보다 상사가 실제로 본 일에 대해 물어보는 것이 더 나을 것입니다.

관리자가 다른 사람을 통해서만 들었던 업무는 일반적으로 신입 직원이 업무 세부 사항을 추측하도록 요구하므로 신입 사원에게는 금지되어 있습니다.

다음에는 어떻게 다르게 해야 할지 물어보세요

전반적인 성과에 대한 광범위한 질문보다 해당 업무나 기술에 대한 다음 시도에 대해 질문하면 더 유용한 피드백을 얻을 수 있습니다.

Executive MBA 학생(모두 실무 관리자임)과 역할극에서 서로의 성과 검토에 대한 연구에 따르면 관리자에게 미래 행동에 초점을 맞춘 피드백을 제공할 때 과거 행동에 초점을 맞춘 피드백을 제공할 때보다 변화하려는 동기가 더 강하다는 사실이 밝혀졌습니다.¹. 이 연구에서는 역할극과 자기 보고를 사용했기 때문에 시간이 지남에 따라 실제 직장에서 성과에 어떤 일이 일어나는지는 보여주지 않습니다.

다음은 1:1로 물어볼 수 있는 좁고 미래 지향적인 질문입니다.

여기서 한 가지를 묻는 것은 매우 중요합니다. 귀하의 피드백이 얼마나 효과적인지 결정하는 요소는 매우 많습니다. 가장 중요한 것 중 하나는 한 가지를 요구하는 것입니다. 관리자에게 한 가지만 말할 수 있는 권한을 부여하면 공식적인 리뷰를 작성한다는 느낌을 받지 않고도 구체적으로 말할 수 있습니다.

1:1 전에 관리자에게 미리 알려주세요.

맥락이 없는 피드백은 매우 모호할 수 있습니다. 1:1 세션 하루나 이틀 전에 관리자가 피드백 질문에 대비할 수 있도록 준비할 수 있다면 관리자는 돌아가서 보다 구체적인 피드백을 위해 수행한 작업을 재평가할 수 있습니다.

매우 짧은 이메일일 수 있습니다.

알림 메시지를 조정하세요.

[관리자 이름] 님, 안녕하세요. [일]에 1:1로 [한 가지 작업]에 대해 5분 정도 시간을 할애할 수 있을까요? 주로 [다음번에 한 가지 질문]을 알고 싶습니다. 도움이 되셨다면 링크를 다시 보내주시면 감사하겠습니다.

관리자 이름+

채팅에서 일반적으로 사용하는 이름을 사용하세요.

일+

주제를 언제 예상할지 알 수 있도록 구체적인 1:1 이름을 지정하세요.

한 작품+

하나의 덱, 보고서, 프레젠테이션 등 관리자가 실제로 본 최근 내용을 선택하세요.

다음번에 질문 하나+

다음 버전을 더 좋게 만들 수 있는 것이 무엇인지 물어보고 이를 하나의 질문으로 유지하세요.

1:1에서 특정 작업 항목에 대해 논의할 계획임을 관리자에게 미리 알려주는 것만으로도 과거 성과에 대한 막연한 기억보다는 최근 작업을 검토하고 실제 피드백을 받을 가능성이 더 높습니다.

123

1. 1
   서면 질문 1개

   Sam은 회의 전에 앞으로의 질문 하나를 적었습니다. 다음 회의에서는 무엇을 다르게 해야 할까요? 종이에 적어두면 대화가 시작될 때 질문의 범위가 좁아집니다.

2. 2
   한 작품

   온보딩 가이드가 화면에 열려서 두 사람이 같은 작품을 보고 있는 모습이다. 관리자가 지금 볼 수 있는 사항에 대한 피드백을 구체적으로 작성하는 것이 더 쉽습니다.

3. 3
   미리 알림

   1:1은 하루 전에 해당 주제에 대한 메모와 함께 예약되었습니다. 이를 통해 조던은 가이드를 다시 살펴보고 실제 답변을 얻을 시간을 가졌습니다.

칭찬만 대답하면 무슨 말을 해야 할까?

때로는 여러분이 받는 피드백이 세부사항 없이 칭찬만 되어 개선을 위한 노력에 거의 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 그러므로 관리자의 칭찬을 유용한 것으로 바꿔야 합니다. 피드백에 대해 관리자에게 감사를 표한 다음 이를 개선하기 위해 어떻게 사용할 수 있는지에 대한 추가 설명을 요청하세요.

이것은 직접 또는 답장을 통해 작동합니다.

첫 번째 질문은 무엇을 보호해야 하는지 아는 데 도움이 될 것입니다. 두 번째 질문은 관리자가 언급하는 것이 중요하지 않다고 생각한 내용을 찾는 데 도움이 될 것입니다. 대답이 여전히 "아무것도 없음"이라면 다음 주요 작업 후에 다시 질문할 수 있습니다.

매니저의 대답을 어떻게 해야 할까요?

그들은 한 가지 구체적인 제안을 합니다.+

작품의 예를 물어보고 다음 작품에서는 무엇을 시도할지 말해보세요.

그들은 당신이 잘하고 있다고 말해요+

그들에게 감사를 표하고, 어느 부분이 효과가 있는지, 그리고 어떤 작은 일이 그것을 더 강하게 만들 것인지 물어보세요.

그들은 골치아픈 문제를 제기한다+

상황을 설명하기 전에 어디서 문제가 발생했는지 물어보세요.

아직 추가할 내용이 없습니다.+

거기 멈춰라. 다음 번 큰 작업이 끝나면 다시 물어보세요.

자신을 변호하지 않고 비판을 듣는 방법

어려운 피드백은 일반적으로 듣기가 가장 어렵습니다. 우리 모두는 왜 뭔가가 작동하지 않았는지 설명하기 위한 초기 반응을 가지고 있습니다. 마감일이 변경되었거나 데이터가 제때에 준비되지 않았거나 팀의 다른 사람이 슬라이드를 변경했다고 말할 수 있습니다. 피드백을 제공하는 관리자도 우리의 의견에 동의할 수도 있습니다. 하지만 우리의 임무는 듣고 이해하는 것입니다.

그러나 관리자가 피드백의 정확성과 피드백을 제공하는 사람의 자격을 의심하여 혼합되거나 부정적인 피드백을 무시할 위험도 있습니다(관리자가 피드백 검토에 어떻게 반응하는지에 대한 연구에서 입증됨).¹). 과거 성과에 대한 의견 차이도 피드백 논의 후 수혜자들의 자기방어적 설명으로 인해 전보다 더 컸다.¹. 이러한 연구는 관리자 역할극을 수행하고 리뷰를 보고하는 방식으로 수행되었으므로 결과가 귀하의 직무와 정확히 일치하지는 않습니다.

먼저 질문을 하고 나중에 맥락에 대해 걱정하세요.

네, 동의하지 않을 수도 있지만 먼저 그들의 관점을 이해했는지 확인하세요. 그 후에는 다음 작업에 관해 피드백을 다시 설명하고 가능한 일탈적인 관점을 표현할 수 있습니다. 예: "다음번에는 제가 제공하는 데이터가 지연될 경우 최대한 빨리 알려주시면 도움이 될까요?"

비판을 듣고 다음 단계로 전환

1. 
   요르단

   보고서는 전반적으로 견고했습니다. 하지만 요약 페이지는 따라가기가 어려웠습니다. 두 번 읽어야 했어요.

2. 
   샘

   듣는데 도움이 됩니다. 어느 부분이 먼저 손실되었나요?

3. 
   요르단

   두 번째 차트. 이번 분기에 어떤 숫자가 나온 것인지 알 수 없었습니다.

4. 
   샘

   알겠습니다. 다음에는 각 차트의 분기에 라벨을 붙이고 주요 숫자를 맨 위에 놓겠습니다. 그러면 문제가 해결될까요?

5. 
   요르단

   네, 그러면 많이 도움이 될 것 같아요. 다음 초안이 나오기 전에 저에게 보내주세요.

6. 
   샘

   그럴 것이다. 수요일에 받으실 수 있습니다.

귀하가 사용한 것을 관리자가 확인할 수 있도록 후속 조치를 취하세요.

귀하가 피드백에 따라 조치를 취했음을 관리자에게 보여줌으로써 그들은 자신의 시간이 잘 소비되었음을 알게 될 것이며 앞으로 다시 도움을 주고 싶은 마음이 더 커질 것입니다.

피드백 활용 후, 피드백을 제공한 관리자에게 아래의 간단한 이메일을 보내주세요. 이는 귀하가 실제로 피드백을 사용했음을 관리자에게 보여 주므로 관리자는 향후 대화에서 계속해서 품질 피드백을 제공할 가능성이 높습니다.

이 한 가지 작업 + 세션당 하나의 전달 질문을 계속 적용하면 몇 달 후에 관리자와 공식 검토할 때가 되면 참조할 수 있는 많은 변경 사항이 있을 것입니다.

다음 단계

피드백을 받고 싶은 작업 하나를 선택하고 관리자에게 이에 대한 간단한 알림을 보내세요. 앞으로의 질문을 미리 준비하고 다음 1:1 미팅을 시작하세요. 먼저 Quippy로 대화를 연습하고 대화에 사용하고 싶은 단어를 적어보세요.

회의에서 이러한 질문을 큰 소리로 말하는 것이 너무 어색하다면 먼저 Quippy에서 이 대화를 연습해 보세요. 관리자와의 실제 대화에서 이러한 단어를 반복할 수 있을 때까지 이 도구를 사용하여 현장 파트너와 함께 연습하세요.

출처 및 참고자료

1. 그넵, 클레이먼, 윌리엄슨 & 발라스(2020). 피드백의 미래: 미래 지향적인 피드백을 통해 성과 개선에 대한 동기를 부여합니다. 플로스 원.관리자(Executive MBA 학생)는 실제 피드백 경험과 역할극 성과 리뷰를 설명했습니다. 측정된 피드백 수용 및 변경 의도; 역할극과 자기 보고, 현장 시험보다는 관리자들이 서로 피드백을 제공합니다.