如何向你的经理询问你可以实际使用的反馈

询问你的经理“有什么反馈给我吗？”并得到“不，你做得很好。”很高兴听到这个消息。但它并没有给你任何关于如何改进的指导。你不会知道上周的项目是否如你想象的那么好。

不要向你的经理提出非常广泛的问题，而是使用一个非常狭窄的焦点。询问一项工作或一项技能。然后询问你的经理下次机会出现时你可以采取哪些不同的做法。确保在 1:1 会议之前向您的经理稍作提示，以便他或她可以在提供反馈之前收集他们的想法。然后在解释之前听取他们的反馈。将反馈付诸行动并稍后报告。

选择一件工作或一项技能

虽然广泛的问题会得到广泛的答案，但良好的反馈需要更有针对性的问题。询问你的经理“我做得怎么样？”他或她会总结你几周来的工作，大多数经理都会以礼貌和笼统的方式回复。

接下来，您希望限制问题的范围，以便能够处理您的经理将提供的反馈。这通常意味着选择您的经理最近看到的单个可交付成果，或者您当前正在尝试提高的单个技能。因此，如果您是一家公司的新人，最好询问您的经理实际看到的工作，而不是他们只是从其他人那里听说的工作。

您的经理仅通过其他人听说的工作通常对新员工来说是禁止的，因为这要求他们猜测您工作的细节。

询问下次采取什么不同的做法

如果你询问你的下一次工作或技能尝试，你会得到比关于你的整体表现的宽泛问题更有用的反馈。

对 EMBA 学生（所有人都是在职经理）的研究以及他们在角色扮演中相互评估绩效的研究发现，当管理者获得关注未来行动的反馈时，他们比获得关注过去行动的反馈时更有动力去改变¹。请注意，这项研究使用了角色扮演和自我报告，因此它没有显示实际工作场所的绩效随着时间的推移会发生什么变化。

您可以一对一地提出一个狭隘的、前瞻性的问题：

在这里要求一件事非常重要。有很多很多因素决定您的反馈的有效性。最重要的事情之一就是要求一件事。允许你的经理说一件事，他们可以具体地说，而不会让人觉得他们在写正式的评论。

在 1:1 之前向您的经理发出警告

没有上下文的反馈可能会非常模糊。如果您可以在一对一会议前一两天让经理准备好回答您的反馈问题，他或她就可以回去重新评估您所做的工作以获得更具体的反馈。

这可以是一封非常短的电子邮件：

调整提示消息

你好，[经理的名字]，在[天]我们的 1:1 会议中，我们可以花五分钟的时间来完成[一件工作]吗？主要是想知道【下次的一个问题】。如果有帮助的话，很高兴重新发送链接。

经理姓名+

使用您在聊天中通常与他们使用的名称。

日+

说出具体的 1:1 名称，以便他们知道何时期待该主题。

一件作品+

选择您的经理最近实际看到的内容，例如甲板、报告或演示文稿。

一个关于下次的问题+

询问什么会使下一个版本变得更好，并将其保留为一个问题。

只需提前让您的经理知道您计划在 1:1 中讨论特定的工作项目，他们就更有可能审查最近的工作并为您提供实际的反馈，而不是仅仅对您过去的表现进行模糊的回忆。

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1. 1
   一份书面问题

   萨姆在会议前写下了一个前瞻性问题：下一个会议应该采取什么不同的做法。当谈话开始时，将其写在纸上可以缩小询问范围。

2. 2
   一件作品

   入职指南在屏幕上打开，因此两个人都在看相同的工作。关于您的经理现在可以看到的内容的反馈更容易具体化。

3. 3
   抬头

   1:1 是提前一天预订的，并附有有关该主题的说明。这让乔丹有时间再次查看指南并得出真正的答案。

当答案只是赞美时该说什么

有时，您收到的反馈是没有细节的赞扬，因此对您的改进努力没有多大用处。因此，你需要将经理的赞美转化为有用的东西。感谢经理的反馈，然后要求进一步澄清如何利用它来改进。

这适用于当面或回复：

您的第一个问题将帮助您了解要保护什么。你的第二个问题将帮助你发现一些你的经理认为不重要的事情。如果答案仍然是“没什么”，那么你可以在下一次主要工作努力之后再次询问。

如何处理经理的回答

他们给出了一项具体建议+

询问作品中的一个例子，然后说出你将在下一个作品中尝试什么。

他们说你做得很好+

感谢他们，然后询问哪一部分正在发挥作用，以及哪一件小事可以使它变得更强大。

他们提出了一个刺痛的问题+

在解释任何上下文之前先询问哪里出了问题。

他们仍然没有什么可补充的+

停在那里。在你的下一个大工作完成后再次询问。

如何在不为自己辩护的情况下听到批评

硬反馈通常是最难听到的。我们都会有一个最初的反应来解释为什么有些事情不起作用。我们可能会说截止日期发生了变化，或者数据没有按时准备好，或者团队中的其他人更改了幻灯片。提供反馈的经理甚至可能同意我们的观点。但我们的工作是倾听和理解。

然而，也存在管理者通过怀疑反馈的准确性和提供者的资格而忽视混合或负面反馈的风险（正如对管理者如何回应审核反馈的研究所证明的那样）¹）。由于接收者的自我保护解释，反馈讨论后对过去表现的分歧也比之前更大¹。这些研究是通过经理角色扮演和评论报告进行的，因此研究结果不会完全映射到您的工作。

先问问题，然后再考虑上下文。

是的，您可以不同意，但请确保您首先了解他们的观点。之后，您可以根据您的下一个任务重新表述他们的反馈，并表达您可能的不同观点。例如：“下次：如果我尽快通知您我提供的数据有任何延迟，会有帮助吗？”

听取批评并将其转化为下一步

1. 
   乔丹

   该报告总体上是可靠的。不过，摘要页面很难理解。我不得不读两遍。

2. 
   山姆

   听到这很有帮助。哪一部分先失去了你？

3. 
   乔丹

   第二张图表。我无法分辨哪些数字来自本季度。

4. 
   山姆

   明白了。下次我将在每个图表上标记季度并将主要数字放在顶部。这样可以解决问题吗？

5. 
   乔丹

   是的，那会有很大帮助。在下一个草稿发布之前将其发送给我。

6. 
   山姆

   会做的。周三你就会收到。

跟进，以便您的经理看到您使用了它

通过向你的经理表明你根据他们的反馈采取了行动，他们会知道他们的时间花得很值，并且希望将来会更愿意再次帮助你。

使用反馈后，请将下面的简单电子邮件发送给提供反馈的经理。这向经理表明您实际上使用了他们的反馈，因此您的经理很可能会在未来的对话中继续为您提供高质量的反馈。

继续应用这一项工作+每次会议一个前瞻性问题，几个月后当你与经理进行正式审查时，你将有大量的变更可供参考。

你的下一步

只需选择一件您想要反馈的工作，然后向您的经理发送简短的提醒即可。提前准备好您要提出的问题，并在下一次 1:1 会议上进行讨论。首先练习与 Quippy 的对话，然后写下您想在对话中使用的单词。

如果在会议中大声说出这些问题太尴尬，那么首先在 Quippy 中练习这个对话。使用此工具与场景合作伙伴进行练习，直到您可以在与经理的实际对话中重复这些词。

来源和参考文献

1. 格奈普、克莱曼、威廉姆森和巴拉斯 (2020)。反馈的未来：通过面向未来的反馈激励绩效改进。公共科学图书馆一号。经理（高级管理人员MBA学生）描述真实的反馈经历和角色扮演的绩效评估；测量反馈接受度和改变意图；角色扮演和自我报告，管理者互相反馈而不是现场试验。