当你总是错过时机时如何在会议上发言

你20分钟前就有这个想法了。您甚至可能已经排练了第一句话的第一部分几次。 Others may have had a chance to interject before you got a word in edgewise.但话题已经转移了。如果时间过去了，您仍然可以在会议结束后通过简短的说明或电话进行跟进，将您的想法传达给合适的人。 In order to get your ideas in front of the right people at the meeting, the fix is mostly mechanical.进入时要传达一个明确的观点。尽早做出少量的象征性贡献。然后以简短的开场白进入一个自然的过渡，并用大约三个简短的句子表达你的观点。

在工作中犹豫不决是很常见的。一项旨在了解美国工作场所向主管提出疑虑的过程的探索性研究发现，40 名全职员工中有 34 名 (85%) 表示曾在某个时候没有提出他们认为重要的担忧¹。最常提到的原因是担心表达自己的担忧会导致他们被负面看待，甚至损害他们积极的工作关系。请注意，这是为了向老板提出担忧，而不是一般会议。因此，虽然它没有具体描述会议，但它所描述的恐惧对于许多考虑在会议上发言的安静的人来说听起来很熟悉。以下步骤概述了如何让会议中的发言感觉更小、更常规。

在会议开始前选择一个时间点

阅读要举行的会议的议程，或阅读为准备会议而发送给您的电子邮件的标题。选择您能够参与的一项议程项目。用一句话写下你的观点。这可以是简单的事情，比如“我们可以先尝试在一个团队中尝试这种新形式。”请注意，如果您写的是“我对入职有一些想法”之类的内容，那么您将必须在会议期间构建您对入职的其余想法。这就是你最终可能会胡言乱语的地方。

通过在准备好的句子中添加一个原因，您可以将其扩展为一个完整的句子，再加上一个原因，这样就很容易说话。将您用于会议贡献的笔记放在您可以查看的地方，例如便签或用于笔记的文档中的会议笔记顶部。

将您最好的想法带到会议上，并在稍后的电子邮件中使用其他想法。对于会议来说，一项明确的贡献比三项不那么明确的贡献更容易被繁忙的房间接受。

前十分钟说点什么

早期的贡献不必很深。您可以简单地回答状态问题、确认日期，甚至可以在别人的想法中添加更多细节。这很容易做到，因为它基于您刚刚听到的内容。在视频会议中，保持摄像头打开，将光标放在取消静音按钮附近，当您听到演讲者的声音下降到句子末尾并且他们开始向后靠在椅子上并搜索笔记时，单击开始讲话。

早期对会议的贡献不必很长或很深刻。事实上，回答状态问题、确认日期或在别人的会议想法中添加一个细节都是对会议的巨大贡献。此类贡献可能是：

在视频通话中，请确保您的摄像头已打开并且光标位于取消静音按钮附近。这样，您的第一次贡献就可以像点击鼠标一样简单。如果您通常等待完美的时刻，请将会议的前十分钟视为您的窗口并计划利用它。

找到一个自然的进来时刻

会议的开场白通常是从一个观点到另一个观点的过渡（演讲者的论点结束、幻灯片结束等）以及主持人提出附加评论的问题。这就是新贡献者的声音值得期待的地方。

注意说话者。当他们说完一句话，然后靠在椅子上或开始搜索笔记时，通常意味着他们已经结束了关于该主题的发言。不要等待令人感觉不舒服的沉默，哪怕只有一秒钟。话题可以很快转移。

举起手或身体前倾可以引起演讲者和协调人的注意，并让他们认出您。

123

1. 1
   准备好的点

   Sam's sticky note holds his one sentence and its reason, so he doesn't have to hold the wording in his head.

2. 2
   自然的过渡

   屏幕上的幻灯片刚刚发生了变化。 A shift like that is a moment when the room expects a new voice.

3. 3
   开放的倾听者

   乔丹转向萨姆，看着他。身体前倾会给协调者或同事带你进来的暗示。

以一条占据地板的线开场

Your first words in a meeting set the expectation for what you are to say. Don’t start off with an apology such as “Sorry, this might be a silly question.” These words can take up your opening seconds and bring the audience’s expectations down to wondering what silly question you could possibly ask.

链接到刚才所说的内容是最简单的：

If the conversation has moved in another direction, go back to the earlier point:

如果您与其他人同时开始讲话，请告诉他们您将在他们之后讲话。这将允许您在他们就该点发言完毕后继续发言。一旦开始讲话，请注意不要让自己被议论。

山姆得到了这个想法（说明性）

1. 
   乔丹

   因此，新表格一开始就对每个人生效。关于入职还有什么要说的吗？

2. 
   山姆

   在此基础上，我认为我们可以首先与支持团队进行测试。他们雇用了最新的员工，因此我们可以很快发现问题。

3. 
   乔丹

   这是一个很好的观点。测试会运行多长时间？

4. 
   山姆

   两周应该足够了。我可以设置它并分享我们的发现。

5. 
   乔丹

   让我们这样做吧。萨姆，你能在周五之前发送计划吗？

用三句话说完，然后停下来

一个让自己保持正轨的简单框架： 1. 陈述你想要表达的观点； 2. 简要解释该观点的一个理由； 3. 关于下一步做什么的建议。以下是在真实会议中听起来如何的示例：

然后别说话了。这种沉默可能会让人感觉很长，但这通常意味着人们正在努力思考如何回应。尽量让你的后续回复简短。用一两句话回答一个问题就足以表明你已经考虑过当前的问题。

建立你自己的三句话要点

我认为我们应该[你的观点]。 【一个原因】，那么【团队收获】。我们可以[下一步一小步]吗？

你的观点+

你在会议前写下的一句话。保持足够具体以便采取行动。

原因之一+

选择最有力的一个理由。保存其他人以防万一有人问起。

团队收获什么+

Name a concrete result, such as catching problems sooner or saving a step.

下一步+

Suggest something easy to agree to, such as a short trial, a quick check or a follow-up conversation.

当这一刻过去时跟进

It is possible that your ideas are not brought up in a meeting before the moment has passed. Send an email within a few hours to the responsible person or to the meeting thread if your team is using one. As with the spoken version, it should consist of the point, a reason for it, and the next step.

Just make sure it is as short as would be necessary for an oral contribution (i.e. point, reason, next step(s)).这是一个例子：

This also enables you to reference the previous correspondence in future meetings related to this topic. For instance, you could begin by saying, “I sent a quick idea on this after Tuesday…”.

如果您经常在离开会议时未说出要点，请提醒您的经理或主持会议的人员，您是一个比较安静的发言者，他们应该在结束项目之前与您核实。

你错过了这一刻。现在怎么办？

关于这个话题的决定仍然悬而未决+

立即向决策负责人发送一封简短的说明，说明您的观点、理由和下一步。

团队有一个共享的会议线程+

在那里发布您的后续行动，以便会议中的每个人都能看到。

该主题已列入下一个议程+

当该项目出现时，提及您之前的笔记，并将其用作您的开场白。

该决定已经是最终决定+

就到此为止吧。保存这个想法以供将来讨论时使用。

大多数会议都会发生这种情况+

在关闭项目之前，请您的经理或协调人与安静的人联系。

在下次会议中尝试一下

查找下一次有议程的会议。用一句话写出你想说的要点，用一句话写出背后的理由。决定何时开始发言（例如，何时开始相应的议程点）。请注意您是否能够在会议上发言以及您是如何发言的。

这些台词可以在会议前使用 Quippy 练习真实对话。对话的“第一句话”可能很难大声说出来，而 Quippy 可以让您在会议前与场景伙伴一起排练。

来源和参考文献

1. 米利肯、莫里森和休林 (2003)。员工沉默的探索性研究：员工不向上沟通的问题及其原因。管理研究杂志（作者手稿）。就向主管提出疑虑，采访了咨询和金融服务等行业的 40 名全职美国员工；小探索性样本，关于向上的担忧，而不是具体会议中的想法。