點樣向你嘅經理尋求你可以實際用嘅意見

問你嘅經理「有冇意見畀我？」同埋得到「唔係，你做得好好。」好開心聽到。但係佢冇畀任何指引你點樣改善。你唔會知道上星期嘅項目係咪好似你諗到咁好。

唔好問你嘅經理真正廣泛嘅問題，而係用一個真正狹窄嘅焦點。問下一件工作或者一項技能。然後問下你嘅經理，下次有機會你可以做啲咩唔同嘅嘢。喺你嘅1:1之前，一定要畀少少提醒你嘅經理，等佢可以喺提供意見之前收集佢哋嘅諗法。然後喺你解釋之前聽下佢哋嘅意見。將啲意見付諸行動，然後遲啲再報告。

揀一件工作或者一項技能

雖然廣泛嘅問題會得到廣泛嘅答案，但係好嘅反饋需要一個更有針對性嘅問題。問你嘅經理「我點呀？」會令佢總結你幾個星期嘅工作，而大部分經理都會用一啲有禮貌同一般嘅嘢回覆。

接下來，你想限制你嘅問題範圍，以便能夠配合你嘅經理會提供嘅反饋。呢個通常係指揀你經理最近見到嘅單一交付成果，或者你而家嘗試緊改善嘅單一技能。所以如果你係一間公司嘅新手，最好問下你經理實際見過嘅工作，而唔係問下佢哋只係喺其他人度聽過嘅嘢。

你嘅經理只係透過其他人聽到嘅工作通常唔適合新員工，因為噉樣會要求佢哋估下你嘅工作細節。

問下下次要做啲咩唔同嘅嘢

如果你問你下次嘗試做呢份工或者技能，你會得到比問你整體表現嘅廣泛問題更有用嘅反饋。

對行政 MBA 學生（全部都係工作經理）同埋佢哋喺角色扮演中互相評估嘅表現嘅研究發現，當經理獲得專注於未來行動嘅反饋時，佢哋比起獲得專注於過去行動嘅反饋更有動力去改變¹。請注意，呢項研究係用角色扮演同自我報告，所以佢冇顯示隨住時間嘅推移，實際職場嘅表現會點樣發生。

呢個係一個狹窄、前瞻性嘅問題，你可以以1:1嘅方式問：

呢度要求一樣嘢好重要。有好多好多因素會決定你嘅反饋有幾有效。其中一樣最重要嘅係要求一樣嘢。畀權限你嘅經理講一句嘢，佢哋就可以講得具體，而唔會覺得自己寫緊正式嘅評論。

喺1:1之前，畀個提醒你嘅經理

如果冇上下文嘅反饋可能會幾模糊。如果你可以喺你嘅一對一會議前一兩日為你嘅經理準備好你嘅反饋問題，佢就可以返去重新評估你做過嘅工作，以獲得更具體嘅反饋。

呢封可以係一封好短嘅電郵：

調整提示訊息

你好［經理個名］，喺我哋［當日］嘅1:1我哋可唔可以花五分鐘喺［一件工作］度？我主要想知［下次嘅一個問題］。如果有幫助，我哋好樂意重新發送連結。

經理嘅名+

用你平時喺即時通訊入面同佢哋用嘅名。

日+

講個特定嘅1:1，等佢哋知道幾時可以期待個主題。

一件作品+

揀一啲你經理最近實際見過嘅嘢，例如一套盤、報告或者簡報。

關於下次嘅一個問題+

問下咩會令到下一個版本更好，然後將佢留喺一個問題。

只要提前話畀你嘅經理知道你計劃喺你嘅一對一討論某個特定嘅工作項目，佢哋就更有可能最近審查過呢份工作，同埋為你提供實際嘅反饋，而唔係只係對你過去嘅表現有模糊嘅回憶。

123

1. 1
   一個書面問題

   Sam 喺會議前寫低咗一個前瞻問題：下一個問題要點做。喺紙上寫低咗佢，令到對話開始嗰陣問得窄。

2. 2
   嗰一件作品

   入職指南係畫面上面開咗，所以兩個人都係睇緊同一個作品。有關你嘅經理而家可以睇到嘅嘢嘅反饋更容易具體。

3. 3
   頭先

   1:1 係預訂咗，仲有一張關於呢個主題嘅筆記，預咗一日。噉樣畀佐敦有時間再睇吓個指南，然後搵到個真正嘅答案。

當答案只係讚美嘅時候，點講呢？

有時你收到嘅反饋會係冇細節嘅讚美，所以對你努力改善冇乜用。所以你需要將經理嘅讚美變成有用嘅嘢。多謝經理嘅意見，然後要求佢哋進一步澄清你可以點樣用佢嚟改善。

呢個方法可以喺親身或者回覆入面運作：

你第一個問題會幫你知道要保護啲咩。你嘅第二個問題會幫你發現一啲你經理覺得唔重要提嘅嘢。如果答案仍然係「冇嘢」，噉你可以喺你下一個重大嘅工作努力之後再問一次。

你個經理嘅答案要點做

佢哋畀咗一個具體嘅建議+

喺作品入面問一個例子，然後講下你會試下一個例子。

佢哋話你做得好好+

多謝佢哋，然後問下邊個部份有效，同埋有咩小事會令到佢更加強大。

佢哋提出咗一個令人刺痛嘅問題+

喺你解釋任何上下文之前，問下佢喺邊度出錯。

佢哋仲有冇嘢可以加+

停喺度。喺你下一個大工作之後再問多次。

點樣聽到批評而唔為自己辯護

硬嘅反饋通常係最難聽到嘅。我哋都有一個最初嘅反應去解釋點解有啲嘢唔 work 。我哋可能會話截止日期改咗，或者資料未準時準備好，或者團隊入面其他人改咗投影片。提供意見嘅經理甚至可能同意我哋嘅意見。但係我哋嘅工作係聽同理解。

但係，經理人亦都有風險會因為懷疑佢嘅準確性同埋提供呢啲反饋嘅人嘅資格而去折扣混合或者負面嘅反饋（呢個係由經理點樣回應審查反饋嘅研究所證明¹）。由於收件人嘅自我保護解釋，喺反饋討論之後，對過去表現嘅分歧亦都比之前更大¹。呢啲研究係由經理扮演角色同埋報告評論而進行，所以研究結果唔會完全對應到你嘅工作。

先問問題，然後再擔心背景。

而且係，你可以唔同意，但係要確保你先明白佢哋嘅觀點。之後你可以用你下一個任務嘅方式重新描述佢哋嘅意見，同埋表達你可能有偏差嘅觀點。例如：「下次：如果我盡快通知你我提供嘅數據有任何延誤，會唔會有幫助？」

聽到批評，然後將佢轉化為下一步

1. 
   佐敦

   整體嚟講呢份報告係穩健嘅。但係，個摘要頁面好難跟。我要睇兩次。

2. 
   Sam

   聽到好有幫助。邊個部分先令你失去？

3. 
   佐敦

   第二張圖表。我分唔到邊啲數字係呢個季度嘅。

4. 
   Sam

   明白。下次我會喺每個圖表上面標記季度，然後將主要數字放喺頂部。噉會唔會解決到？

5. 
   佐敦

   係，噉樣會幫到好多。喺佢出之前將下一份草稿寄畀我。

6. 
   Sam

   會做。你星期三就會有。

跟進，等你嘅經理睇到你用咗佢

透過向你嘅經理展示你根據佢哋嘅意見採取行動，佢哋就會知道佢哋嘅時間係用得好好，同埋希望日後會更加傾向幫到你。

用完意見之後，請將下面嘅簡單電郵傳送畀提供意見嘅經理。噉樣會向經理展示你實際上用咗佢哋嘅意見，所以你嘅經理好可能會喺日後嘅對話中繼續為你提供優質嘅意見。

繼續應用呢一份工作 + 每個工作階段一個前瞻問題，你就會有好多變化可以喺幾個月後參考，當係時候同你嘅經理進行正式審查嘅時候。

你嘅下一步

只要揀一件你想要嘅意見，然後向你嘅經理發送一個簡短嘅提醒。事先準備好你嘅前瞻問題，然後喺下次嘅 1:1 會議上開火。先同 Quippy 練習對話，然後寫出你想喺對話入面用嘅字。

如果喺會議入面大聲講呢啲問題太麻煩，噉就要喺 Quippy 度練習呢個對話先。喺呢個工具入面同場景合作夥伴練習，直至你可以喺同你嘅經理嘅實際對話中重複呢啲字眼。

來源同參考資料

1. 格內普、克萊曼、威廉森同巴拉斯（2020）。反饋嘅未來：透過以未來為中心嘅反饋嚟促進績效改善。 PLOS 一。經理（行政 MBA 學生）描述咗真實嘅反饋經驗同角色扮演嘅績效評估；衡量反饋接受度同改變意圖；角色扮演同自我報告，經理互相畀意見而唔係實地試驗。